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    营销人的核心工作:增长

    营销航班 3207 2019-5-24 11:13
    营销管理

    很多人搞不清楚,学营销是干嘛的,以为营销就是做一个很有创意的广告,比如搞出一个刷屏级的H5,策划出一篇10W+的文章。又或者说站在路边处,天桥上发传单的就是营销。甚至有些人认为手机里接到的推销电话,收到的垃圾短信,就是在做营销。更有甚者认为电线杆上,厕所门上贴的小广告就是营销的全部印象。这,是非常表面的。广告只是营销工作之一了。
    实际上,营销核心职责是驱动企业销售额和收入增长。这一篇,就来专门从企业战略到营销战略驱动增长,来谈谈你我都关心的增长这一主题。


     1  公司战略怎样驱动增长?

    接上一篇《教科书没有告诉你关于品牌的真相》,我们讲到品牌的本质是作为区分不同生产者的产品的工具。因为这种区分,使得品牌就天然具备降低企业、消费者、社会营销、消费者选择和监督成本的功能。这种品牌功能越突出,相对没品牌的其他产品,利润空间就更大,溢价能力就越强。
    比如,我们看一个下面系列的广告:

    2014-2016三年间,苹果热衷于与世界各地的手机摄影爱好者们合作,不断推出各种主题的 “Shot on iPhone” 户外广告。还在全球范围内举办过一场“史上最大型的手机照片展”,选取其中 162 幅作品,制作成户外广告牌,在 25 个国家的 73 个城市、10000 多个点进行投放。这一系列创意最终获得了 2016 年戛纳国际创意节户外板块的大奖。
    把产品做成客户心目中数一数二的品牌,深得市场消费者信任和喜爱的,是企业营销终极的目标。
    英国营销大师戴维·泰勒主张增长现有核心产品,强化品牌作为权威和信誉来源的凭据,并产生规模经济。通过更高的收入和更低的成本,增长核心产品也可以提高利润。于是戴维·泰勒主张三大战略:
    1.使品牌核心差异最大化。
    2.通过现有的新渠道促进分销。
    3.提供核心产品的新格式或新版本。
    而苹果公司,实际上也体现了这一主张。而菲利普·科特勒和米尔顿·科特勒兄弟俩则强调一个企业有以下8个增长战略:
    1.创建市场份额
    PS:意思是抢占市场份额,当做行业的头部公司。比如像《定位》理论,核心的大招就是细分一个已存在的市场,从一开始就占领这个细分市场第一的位置,一开始就是老大。这是创建市场份额的绝招。
    2.发展忠诚顾客与利益相关者
    PS:意思是自己人越多越好,买的人忠诚,卖的人给力,口碑过硬。粉丝经济,社交电商实际上就是采用这个战略。在中国,遍布全国的渠道分销商就是利益相关者,而像小米的米粉,苹果的果粉就是集忠诚的顾客口碑传播于一身的利益相关者。而像微商,就是将渠道和忠诚的顾客合二为一,既是渠道又是消费者的二合一。
    3.创建强势品牌
    PS:有能力做品牌的,就做一流强势品牌提高竞争门槛,品牌是一种能力,不是你想创建就创建的,创业中的中小企业平均寿命3年,能活3年再谈强势品牌更理性。而如果当企业能活过3年,有了一定实力,能有更大的想象空间,像电视剧一样还能在台上表演更多续集之后,开始谈创建强势品牌才更符合规律。有很多中小企业一上来就大投入品牌,导致本来企业按常规"创业剧本"能活3年,结果只活了1年。所以,要注意品牌是持续的投入的能力之后获得的市场结果,要理性看待。
    4.创新新产品、服务和体验
    PS:意思是不玩虚的,让顾客体验到价值感更强,甚至是超值才是王道,比如海底捞,好市多,苹果,小米的有品电商等。在这一条战略中,源于1984年彼得·德鲁克提出企业只有创新和营销是利润,其他通通都是成本。
    比如好市多承诺:西瓜不甜可以拿回来退款。全世界没有一家企业敢这样做。
    再比如你去苹果线下体验店,店员不会给你推销,只满足你提问的要求。所谓不给你推销,就是指不会给你说像你现在买有限量赠品,你在我这买给你贴膜,你要赶紧买优惠就截止等这类让你立即下购买决定的话术。
    5.国际扩张
    PS:地理性的新市场扩张是常规战略选择。成为国际市场的国际化的跨国公司,可能是每一个企业家的梦想。但在中国,能称上国际化的公司并不多。但如果抛开国际化公司的标准做国际化业务的人,则是大量的。
    现在中国的企业出海已经是随国力增长,成为必然的了。
    6.收购、兼并和联盟
    PS:这一战略很常见,大鱼吃小鱼。自己没有的,买买买。面对有可能威胁自己的,买买买。觉得买买买更划算的,那就买。市场到了能形成垄断之势,能吞并时,该出手就出手。要进入一个新领域,买买买更划算的就买。甚至有很多公司从一出生就瞄准巨头所需而创业,养到一定程度就卖。而还有一种,不以控股为目的的投投投,像小米,腾讯。这一战略特别常见。
    7.创建优秀的社会责任声誉
    PS:这一条战略,近些年被每个行业的头部品牌当做提升品牌美誉度的方式在做。现在随着对环保和“绿水青山,就是金山银山”的普及,社会责任成了企业发展的必须意识。这一点在国内,是发展的战略必须。维护生态。
    从另一个角度讲,一个社会就像一个人体,企业就是人体里的一个器官,社会存在急需解决的问题,就是一个商业机会,解决社会问题商业模式,就是承担社会责任的,这样也就能创建良好的声誉了。比如支付宝的蚂蚁森林和相互保也是在利用自身的优势,解决一些社会问题。
    8.与政府和NGO合作
    PS:有特色的政商关系,我们就不用多说了。我认为更重要的是对于社会治理,企业能主动提供什么样的产生社会效益的产品或服务才是一个企业必须考虑的。这个我觉得是必备战略意识,而不是专攻项。
    科特勒总结的8个增长战略,需要理性看待,不能脱离实际背景去侃侃而谈。符合实际的去选择增长战略。
    但实际上,无论选择哪一种增长战略,都必须回答两个根本的问题:
    第一:经营的重点是什么?
    第二:驱动增长的资源从何而来?

     2  增长要回答的两个根本问题

    第一:企业经营的重点是什么?
    一个企业经营重点的选择决定企业增长方式的合理性。对于外向型的企业,经营重点应该是以市场为导向,以客户为中心。对于内向型的企业,经营的重点则应该是以技术为主,以成本为重。这两个方向能否做到又取决于两种能力:
    1. 使公司的产品在市场上独树一帜的能力。
    所谓独树一帜的能力,就是指那些写成一本书,别人也学不会的能力,比如乔布斯做苹果手机,海底捞做做火锅,产品大神张小龙一秒变小白的能力等,诸如这样的能力。
    当然,举例为了有共同认知,就举大家都知道的,不是因为它们已高大上。那些大家都不知道的而做成某一领域独树一帜的能力也巨多,每个人本来就不同,每个企业的资源和DNA不同,理应都要有自己独特的能力,唯一不同的只是这种能力有没有足够的空间和资源实力发挥,有没有相应的运气而已。
    2. 使技术成为促进发展的原动力而不是从动力的能力。
    在这一点上,要解释一下什么叫原动力,什么是从动力。
    什么叫原动力?
    先举例子:比如人的原动力是爱,只有爱才会唤醒人潜意识的动力,再比如,品牌的原动力即品牌力量的本源是消费者(或受众)非理性的情感需求,而消费者的情感需求的终极目标就是追求快乐和逃避痛苦的人性。
    所以原动力就是自然的内驱力,动力形成的根本,比如汽车能跑就是因为发动机在做功,通过变速箱变速之后通过传动轴给轮子提供源动力。而轮子的驱动力是来自发动机,所以轮子的动力是从动力。
    技术包含的范围很广,只是大多数人认为互联网,电脑这些才是科技,其实那只是一方面,技术最大的作用就是实现自动化,智能化,可向上迭代,保持稳定,批量低成本高效。这种能力才是作为一个促进发展的原动力本意。

    第二:驱动增长的资源从何而来?
    我们谈增长,前提就是你必须能获得所需要的资源。资源的来源从外部来看,可以通过联盟或者并购获得。从内部来看可以通过自力更生自我完善中获得。选择内部还是外部的方式,可以通过回答5个问题来寻找可能性:
    1. 通过自身力量发展技术是否可行?
    这两天,相信你对美国封锁华为,然后华为的海思公司总裁何庭波人一篇多年"备胎"一夜转正的公开信刷屏,原来华为早在2010年奥巴马重返亚洲遏制中国大战略时,就做了一个极限生存的假设,假设当美国全面封锁怎么办,并着手做全套准备。发展技术,在像华为这样的科技企业,不但是增长的问题,更是生存的问题。也因为这个事件,大家才知道海思,原来是取自“海纳百川,居安思危。”
    而技术在其他领域,如每联网领域的百度,阿里,头条系。家电业的格力,美的,海尔。汽车业的吉利,比亚迪,广汽传祺,长安等等。还有国有的各种造船,电网,航天,军工等。
    发展核心技术,不仅是增长的问题,还是生存的命题。只不过视企业自己的实力来定。
    2. 通过合资企业的方式获得进入市场是否可行?
    这种增长方式,如果并不是行政的要求,比如在国内有那么多合资汽车品牌,就是行政的要求,而高铁在当年也是要有合资才能进入中国市场。
    在没有行政上的要求的领域,进入一个新的市场,采用与当地有势力的企业进行合资的方式,共同做大市场,也是一种不错的增长的选择。比如华为创业初期也是跟各地的电信公司合资分成的方式获得市场并获得增长的。
    而在很多企业,进入一些新市场,因为风险共担,资源互补,理念相通的这些有利条件的具备,也可以成立合资公司,比如像小米生态链里的公司,本质也是合资公司,只是比传统的合资公司更互联网平台化,本质上都是优势互补,资源整合,理念认同的产物。也是一种增长方式。
    3. 市场上有没有吸引力的收购对象?
    这一部分,大家看阿里近些年来的买买买的动作,先战略投资,后控股的方式,就是通过收购扩充阿里帝国的边界,把阿里从一个没什么技术含量的B2B贸易网站,从一个本质上是一个电话销公司,变成现在的强大商业帝国的。
    翻开阿里的并购过的公司,从收购中国雅虎获得搜索等技术,到视频,到生活服务,到整合菜鸟物流平台,再到投AI企业。长长的收购清单,是阿里给自己持续增长主动提供有利条件。
    在上一节说过,大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米,只要面前有吸引力的又买得起的,买买买式的创造增长的良好条件是非常正常的。
    4. 是否可以结盟大集团抱大腿?
    在中国的互联网领域,没有多少独角兽不抱BAT的大腿的,这个就不多说了。其他的领域虽然没有这么密集,但抱大腿获得增长这件事是无处不在的,每一个行业头部的大哥级的公司后面,都跟着一大堆小弟,你只要细心就能发现,大哥在前面吃肉,小弟跟着喝汤的例子巨多。
    5. 是否可以快速获得资本补充形成领先优势?
    关于这点,用瑞幸咖啡做说明最恰当不过,从神州优车出身的钱治亚,带领团队很自然地将前东家的打法复制到了瑞幸身上:抓风口——彪悍融资——烧钱扩张——迅速谋求IPO。仅成立了17个月的便正式登陆美国纳斯达克,刷新了赴美上市IPO最快纪录。
    敲钟当天,瑞幸咖啡CEO钱治亚说,“亏损符合我们的预期,通过补贴快速获取客户是我们的既定战略。我们会持续补贴,坚持三年到五年!”
    瑞幸联合创始人之一杨飞在采访中表示,未来3-5年补贴都不会结束,“补贴也许是我们的强项。传统的补贴是促销,我认为在现代营销当中补贴可以是价格的一部分,老有竞品盼着我们停止补贴,不要有这个盼头。投资人是非常支持我们补贴的,还怕我们保守”。
    瑞幸的成功是资本意志的阶段性成果,还远未到企业成功的时候。瑞幸在一年半之内,光借款和免息贷款就能搞到10多个亿,其在成立公司第1天起就按纳斯达克上市的标准和要求精密到天来倒推,背后操盘人是职业选手,这是一般人无法借鉴的。
    充足的资金资源为讯猛增长,碾压竞争对手,构筑护城河提供保证,前提条件是你是职业级选手。
    再举一个例子,在2002年5月,分众传媒(改名前叫永怡传媒)的江南春发明了电梯楼宇广告,经过了10个月烧光了自己的2千万后,再经过"厕所奇缘"吸引了同层写字楼的日本软银,交过交谈获得了50万美金投资,待商业模式获得广告客户,资本认可,新创行业证明可行后,却迅速成长起来一个平分秋色的竞争对手——虞峰传媒,也拿到了凯雷集团1500万美元注资。
    据江南春回忆,在当时,行业被创造出来之后,就是一路跟竞争对手拼融资的能力,当时拼杀的战场是VC圈,谁能融到最多的钱,谁就胜出。直到2005年7月13日,分众登上了纳斯达克。上市以后,有了更多资金的支持,加上纳斯达克的投资者向来不会再追捧同一市场内同类型的企业上市,对于分众和虞峰的融资之争,上市就是跑赢终点。于是江南春把这种商业模式扩张开来,将其新媒体的版图一步一步扩张到涵盖楼宇、互联网、手机、卖场、娱乐场所、等。通过兼并收购的方式,分众传媒吃下了框架传媒、聚众传媒、好耶、玺诚传媒等大大小小的竞争对手,其中,聚众、好耶、玺诚甚至都是在上市之前的最后一刻才被收入囊中。
    可见,融资能力,就是增长的加油站。
    小结一下:
    上述7个问题,并非可有可无,是思考增长应该回答的,根据这五个问题的不同回答,企业自身根据自己的实情做出选择,进而得到增长所需要的资源。


     3  营销怎样影响增长?

    有了增长战略,自检具备对应的增长战略的能力之后,就需要营销对接市场,将产品卖出去创收。一个产品卖得好不好,决定于营销战略。那么,要理解营销是怎样驱动增长,深入理解营销战略和营销是怎样影响销售成交率的关系,就会变得很清晰了。
    一、营销是怎样影响增长?
    营销有一项必须的工作,也是接手一个产品推向市场的第一项工作,那就是市场切分。
    你切分市场的是否足够增长的空间,这对增长的影响是十分巨大的。用一个真实案例说明一下:
    有一个对睡眠很有研究的专家,想创业开一家睡眠诊所,解决中国的失眠的痛苦。于是,他就请教朋友应该怎样做?
    朋友问:14亿中国人中有多少人有失眠?
    他答:大概不到百分之十几。
    朋友问:在这百分之十几的人中又有多少人会因为失眠而选择去医院治疗?
    他答:大概不到百分之一。
    朋友说:你这个想法有一个最大的问题,你在做一个很小的市场,你为什么不能换个角度帮助每一个人都睡得更好呢?
    如果你重新定义帮助每一个人都睡好觉,这个欲望重新被激发起来的时候,你可能走的就不是医疗这条路线,你有可能是通过一瓶饮料,一片面膜,甚至是一个代餐品这样的产品形态。
    这样的市场空间就非常大了,对你创业成功起决定性的作用。
    你的思考停留在你的舒适区里,专业知识限制了你的思考,你应该打破既有的认知框架,你以为你在做细分,其实你却忽略每一个人都有失眠或睡不好觉的时候,都有提升睡眠质量这样的心理切片。
    这时,这位专家恍然大悟。
    这个故事,就是切分市场的方法,直接影响了市场增长的空间和可能。新形势催生新种类。解决今天的问题意味着超越昨天的分类方法。切分市场也是一样的,当初很多人看不懂今日头条,把它归类成普通的新闻客户端APP。同样也没多少人看得懂瑞幸咖啡,以为它抢占的是星巴克的生意。也没多少人看得懂江小白这家写着文案卖着白酒的公司。
    正因为这些从一开始没多少人看得懂,是因为大家都还在按照旧的分类模型,旧的思维去理解新事物,而事实上,这些新的事物从一开始就已经按照新的分类,切分着新的市场,特别是这个社会的需求颗粒度越来越细的时候的新的切分的方法。
    所以,营销对于增长的作用,特别的关键在于你怎样切分市场,千万不要用旧的地图走出新的路子,用旧的切分市场的方法来解决今天的市场问题,那样就真的out了。
    二、营销是怎样影响销售成交率的?
    对于一个产品推向市场来说,营销是战略,销售是战术。要想在战术招式成效得到改善,就必须在战略上调整,战略决定战术。战术层面的销售成交率却又直接影响增长,找出营销这个战略层面可以调整的因素,对改善战术的成效帮助是极大的,这样就促进了增长。
    营销对销售成交率的影响有四个方面:产品价格,品牌的被识别度、营销定位和渠道促销。
    1、产品价格:
    有销售专家做过几十种产品的长期实验,结论是:
    产品价格增加10%,成交率就会增加20%;如果价格调低10%,成交率不变,如果价格调低25%,成交率会提升10%。如果产品价格调高50%,成交率会提升30%,为什么会这样?
    因为价格首先的第一个作用就是筛选顾客,价格调高之后,就已经将意向不强的人给筛选掉了,咨询的人少了,剩下意向强的就会变得更强,购买意向值就会更高,所以成交率会提升。而当价格调低了之后,那些可买可不买的人就会增加,咨询率也会跟着增加,相应的成交率就会下降。
    成交率并不是销售的总数量,这里要区分一下,这里指的成交率是到店人数除以购买人数。那么,你的增长目标,根据上面的成交率和价格管控,综合衡量怎样调整 和组合价格策略。
    在这里,还得指出的是普遍认为的【薄利多销】的真实含义,对考虑价格策略怎样制定更符合增长的思考有很大的意义。
    薄利多销其实是商业上的说法,而专业的财务杜邦分析法是指用牺牲利润率来加速周转率。
    怎样理解呢?
    举个例子,比如你投资100块本钱进货,定价150块销售,因为定价比较贵,销售周转期需要一个月,利润率就是30%,利润50块,总收入是150元。现在你为了薄利多销,定价为140块,销售的周转期为半个月,也就是半个月就收回140块,这时你再拿这100块本钱投资第二轮进货,按照调价后验证的周期规律,那就也就是在下半个月就销售完毕收回140,这样一个月销售额是280元,利润是80元。
    这样,实际上定价140元的利润就会比之前定价150元的定价周转率和利润都要高,也是实现了增长。
    当然,这个举例是一个假设,如果你在实际操作中,可能验证的利润和周转会不一样。在实操时,你要掌握这利润率和周转率之间的关系,以供你考虑为了实现增长目标,是优先考虑周转率还是利润率,然后确定定价。在大多数情况下周转率要比利润率重要一些。

    上图:巴宝莉的前CEO阿伦茨
    比如大家都知道,苹果手机自从请了一个奢侈品品牌巴宝莉的前CEO阿伦茨做零售业务的老总,希望将苹果手机变成"手机界的巴宝莉",然后就发现苹果手机越卖越贵,市场最终不卖账,导致iphone销售下滑。最后阿伦茨离职,手机降价清库存,也就是说牺牲利润来提升周转率,为业绩增长服务,为稳定股价在局服务。
    2、品牌被识别度:
    品牌被识别度,就是你这个品牌在市场上给市场消费者的印象是一二线强势品牌,二三线小品牌,还是杂牌地摊货。如果你没有品牌知名度,成交率就会很低。如果你的品牌别人了解得差不多了,消费者就奔品牌去的,这样品牌识别度高就意味着提升销售的成交率。
    对于外显性很强的产品,品牌知名度十分重要,比如汽车,服装,笔记本电脑,手表,包包,口红,手机等这些,消费决策都依赖品牌。而内显性的产品,比如毛巾,睡衣,被子,牙膏牙刷,洗发水,沐浴露等,则不那么注重品牌,自己用着舒服就好。
    品牌对于消费者来说,就是身份认同和攀比,情感认同和圈层象征。在购买时选品牌以及降低选择成本和试错成本最好的办法。发现不同圈层用户对品牌的认知度,是品牌营销必须的工作,能帮助实现增长。
    比如,欧莱雅一款特别贵的口红,在中国有一群用户居然是中学生。这批中学生就知道这品牌贵,圈子的人都在用,大家都在攀比。而在韩国,化妆品,彩妆的分类和人群习惯是很固定的,在中国就完全不同,所以品牌与增长之间的关系,也就要考虑中国这个大市场背景的特殊性。
    再比如,汽车销售业界数据显示,90后第一款车一上来就是一线品牌的BBA(宝马、奔驰、奥迪),这两年宝马的1系和3系卖得就很好,奔驰一开始没想明白,后来想明白了,然后就狂推C级,然后C级就卖得很好。
    而80后第一款车大多数是丰田,本田,大众这些二三线的品牌的入门款。而80后女生第一款奢侈品包包一般是30岁左右工作多年才背上,而90后一毕业一个LV/Prada咔擦就背上了。
    3、营销定位:
    就是给自己的产品在市场上一个定位形象。这个定位形象就直接影响成交率,如果你的形象像地摊货,地摊货形象的产品,消费者购买的注重的就是产品的质量,如果客户能接受就买,不能接受就不会买,那么你的成交率达到1%-3%就不错了。
    如果你的营销定位是很高端的,是给市场上的印象是优秀的品牌,卓越的品牌或强势品牌,那么你的成交率就会是稳定的,不会很高但不会有很大的起伏。
    营销中的定位,就决定了你在消费者心目中的形象。比如我们大家都知道的OPPO和VIVO手机居然有6成的消费者认为是韩国品牌,在广大的小镇青年心里也是逼格满满的,加上"充电5分钟,通话两小时“,"拍出更美的你"首款前置比后置摄像头像素更高的手机,很接地气的营销地位,大量高人气的娱乐节目随处可见的广告,俘获大量的小镇青年。

    再比如,洗衣液界的威露士,90%的人印象中威露士是进口牌子,给人营造的是“进口” 、”洋气“的品牌印象,只有极少数人会注意到产品背面那行小字。其实它是来自广州的一个国产品牌,只是在品牌视觉呈现上,用了大量的外国元素,比如外包装上有醒目英文,设计和排版和德国原装的产品极其相似,与竞品有明显差异。
    于是给人一种错觉:它是进口的,或者,它的品质和进口一样好。这一营销定位是"选择性扭曲”。在家居清洁品类,每年的天猫双11连赢三年宝洁和联合利华。
    顺便解释一下,什么是选择性扭曲呢?
    这个是一个营销概念,指的是注意到刺激物,并不完全接受这个刺激物表达的信息,而是用符合自己认知的方式来解读。大白话就是,人们并不能完全接受所见到的,而是根据自己的经验等进行理解。
    营销的定位对增长起的作用是相当大的,如果你的产品营销定位不对,战略就不对,无论你的销售战术再强悍,对增长也是有限的,不能用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰。
    烟酒营销大师李克,他说包装的经验,最核心的一条就是——规模感。明明是烟草新品,但是包装一定要让用户觉得很熟悉。熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉,这样就不会触发防御。
    这些都是营销定位工作,产品形象包装呈现给消费者很重要的印象。
    4、渠道促销
    渠道就是产品流通的管道,实现增长的必经之路。渠道的重要性,不需要多言,在中国,对于大部分的企业,还是渠道为王。因此,渠道促销也是实现增长的主要战场。
    先举一个可口可乐的渠道促销的例子。
    我们都知道,可口可乐本身不设置专门的零售专卖店,没有终端的销售员,那可口可乐怎样实现销售的增长?答案的是靠终端一个一个的理货员在精心维护着每一个货架的摆放,全都依靠抢占最好的位置,最大的位置,摆放在最显眼,拿起来最方便最顺手的位置来实现促销。让消费者一眼就看见,随手拿到,下意识的情况下就购买了。
    可口可乐,就是依靠每一个终端零售货架渠道的一点一点的改进,这样不起眼的积沙成塔而实现增长的。这背后利用的原理是行为设计学。
    而我们再看“怕上火就喝王老吉”,“饭前开胃,饭中美味,饭后不撑胃”的天地一号,在大量的终端餐饮店,小卖部随处可买到,海报随处可见。这也是渠道销。
    再举一个例子,比如化妆品,也是典型的渠道做增长的行业,在没有互联网之前,化妆品品牌打市场,真是一村又一寨的打天下的,增长也主要依靠终端渠道做促销。
    而后来有了社交电商(微商的化身),化妆品把渠道和消费者合二为一,渠道就变成了终端消费者了。卖货的代理团队数量,就成了增长的关键,代理的朋友圈就成了卖货的渠道。
    像云集,成为社交电商的上市第一股,也是抓住了社交渠道的促销和裂变的渠道变革,迅速扩大做强。关键的,也是大量的社交分享渠道和组织促销的能力。
    无论形式怎样变,渠道促销的能力,都是影响增长的主因之一。
    小结一下:
    产品价格,品牌的被识别度、营销定位和渠道促销这四个因素就是决定成交率的重要战略性因素。
    这四个战略说明,如果要提升销售人员的成交率,企业并不是简简单单的训练销售人员的能力和说话的水平,也不是仅仅简单地训练他们如何展示产品,推销的话术,说话的技巧。而是应该在产品价格,品牌识别度和营销定位,渠道促销能力上努力做文章,就会间接的提升成交率,这就是战略。
    战略决定战术。如果战略的决定是正确的,战术上就会取得极大的改善,增长就立竿见影。
    所以,再次强调不要在战术上勤奋,掩盖战略上的懒惰。

     4 总结一下

    这一篇,是辉哥领读科特勒《营销管理》15版这本书的第12章应对竞争驱动增长的学习输出。在竞争那一部分写得很少,因为我觉得科特勒说的那些竞争措施显得很陈旧,那张旧的竞争地图已不能很好地指导新战场。
    现在的企业竞争,移动互联网引发日新月异的环境变化,竞争已经在多维度展开,从信息到能量,从市场需求的颗粒度变得越来越细,切分市场的方式越来越新颖,加上中国大背景下的特色,但在实操中,一本美国底色的经典教材,太缺少中国材料了。
    所以,我重新改变了大量的私以为更合适的理论和案例,重新梳理逻辑,用新的视角下的三个问题(公司战略怎样驱动增长?增长要回答的两个根本问题,营销怎样影响增长?)来回答怎样理解增长。
    要学习,更要思辨,有输出,更要下功夫重新组织属于自己的专业框架。这样,就可以变得更有料了。
    希望本篇文章能给你有所启发。
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